دانلود مقاله ترجمه شده مدل «میت»: فناوری مدیریت آگاهی‌های راهبردی بر صفحه‌ی شطرنجی مربوط به نوسازی بخش عمومی

طی دو دهه‌ی گذشته انواع بهسازی‌ها و پروژه‌ها به منظور کسب کارآیی، اثر بخشی، اقتصاد و کیفیت در اعطای خدمات تحت لوای نوسازی بخش عمومی به وجود آمدند. بر خلاف توافق عمومی که بیان می‌دارد ادارات و سازمانهای عمومی باید دگرگون شوند، شواهد اندکی در مورد چگونگی پیگیری نوسازی در سازمان‌ها وجود دارند. این مقاله در مورد اینکه نوسازی برابر با ایجاد یک «اداره‌ی کل یادگیری» است، بحث می‌نماید. مدیریت روند دگرگونی به قابلیت سازمان برای ارتقا یافتن به صورت پیوسته، ظرفیت جمعی برای منعکس کردن، برای یادگیری چگونگی یادگیری، برای یاد نگرفتن روش‌های قدیمی انجام کارها و رها کردن عادات قدیمی متکی است. چگونگی هدایت تغییرات از حالتی جامد و سنتی تفکر به بهترین نحو ممکن به حالتی راهبردی و آفریننده، چالشی برای اقتصاد بر اساس دانش اخیر می‌باشد. مقاله‌ی حاضر مدل ارزش یابی، آموزش و مدیریتی (MATE) – تکنیک راهبردی مدیریت دانش- را به عنوان پاسخی برای این چالش ارائه می‌نماید که برای نوسازی در سازمان‌های دولتی قابل استفاده می‌باشد. بر اساس نتایج یک مطالعه‌ی موردی آزمایشی که در فضای بخش عمومی یونان صورت گرفته است، ما بر روی این نکته بحث نمودیم که موفقیت در نوسازی وابسته به این است که یک سازمان چقدر در اجرای راهبردی سه سیستم مرکزی به کار وارد و از آن مطلع باشد: سیستم مدیریت (MA)، سیستم آموزشی (T) و سیستم ارزیابی (E). مطالعه‌ی موردی نشان داده است که تمرین یک سری از کارها که ممکن است به عنوان زمینه‌ی عملی به کار برودف در این سه سیستم از MATE به صورت تنظیماتی ایده آل برای گسترش مهارت‌های تحقیقی، قابلیت‌ها یادگیری «دو حلقه»در فرد  سطح سازمانی قرار می‌گیرند.

جهانی شدن، تاثیر جامعه‌ی اطلاعاتی، تغییر جمعیتی و سطوح بالای بیکاری به صورت مداوم در زمره‌ی فشارهای رقابتی بی سابقه قرار می‌گیرند که بر دولت و ادارات آنها وارد می‌آیند.

بیش از دو دهه‌ی گذشته در بسیاری از کشورها، ادارات و مراکز دولتی تعدادی از مقادیر را گرفته‌اند تا بهره وری را افزایش دهند و عملکردشان را ارتقا دهند. افراط در دگرگونی‌ها و پروژه‌ها به ویژه تحت پرتوی نوسازی بخش عمومی به منظور کسب کارآیی، اثر بخشی، با ارزش شدن پول و کیفیت در ارائه‌ی خدمات عمومی ایجاد شدند.

دهه‌ی 1990 خصوصا دوره‌ای از تحلیل دوباره‌ی شدید آنچه را که دولت انجام داد و اینکه چگونه آن را انجام داد، به خود دید. عباراتی مثل نوآوری مجدد، سازمان دهی مجدد، مدیریت عمومی جدید، تغییر را در واژگان معرفی شده برای ادارت بخش عمومی توصیف می‌نمایند (اوسبورن و گیبلر، 1992؛ دراکر، 1988؛ کیکرت و همکاران، 1997؛ فردریکسون، 1996؛ دورست و نول، 1999؛ دلئون و دنهاردت، 2000).

در زمینه‌ی نوسازی، به جای تمرکز بر کنترل نمودن بر کاغذ بازی‌ها و مشغول شدن با نقش‌ها و تنظیماتی در انجام این وظایف، مدیران عمومی باید «هدایت کردن به جای مرتب کردن» را انجام دهند، مسئول ماشین خطی، انعطاف پذیر و سازگار جدید دولت باشند- که طی آن اهداف و چهارچوب‌های مسیر را به منظور به دست آوردن اهداف ذکر شده انتخاب می‌نمایند. به عبارت دیگر، عزمی قوی و جدی برای بهبود بخشیدن به کیفیت در ارائه‌ی خدمات عمومی و همچنین پاسخگو بودن به نیازهای شهروندان در دولت وجود دارد (اوسبورن و گیبلر، 1992؛ کتل و دیلولیو، 1995؛ اوسبورن و پلاستریک، 1997، باکس، 1999).

اداره‌ی حکومت مانند یک بنگاه سرمایه گذاری یک امر الزامی شده است. اما در حرکت به سوی نوسازی، تصمیم گیران نباید فراموش کنند که دولت متعلق به شهروندان آن است. بنابراین، ارزش‌های اصلی در مدیریت عمومی اعم از عدالت، شفافیت، آزادی، قابلیت دستیابی و تبعیض قائل نبودن از نظر اهمیت به صورت راضی نمودن خواسته‌های مدیریت عمومی جدید در مورد جهت گیری در نتایج، کارآیی هزینه، بهره وری و کیفیت در ارائه‌ی خدمات برابری می‌نماید. مطابق پیشنهاد دنهاردت و دنهاردت (2000)، مدیران عمومی و کارمندان آنان باید بر روی چگونگی توانمند سازی شهروندان، قرار دادن آنها در صف جلوی و ایجاد کردن عرصه‌هایی که در آنها شهروندان هستند، به بیانی آشکار، صداقت و همکاری می‌توانند ارزش‌ها مشترک را به صورت آشکار بیان نمایند و حسی همکاری را از علاقه‌ی عمومی به وجود بیاورند...