اهمیت اندازه گیری عملکرد برای سازمان ها مشخص شده است و در بسیاری از سازمان ها نیز هم اکنون نقش مهمی ایفا می کند. امروزه در عصر اطلاعات، سازمان ها نیازمند اندازه گیری کلیه ابعاد مالی و غیر مالی سازمان خویش هستند. به این منظور چارچوب ها و مدل های مختلفی برای اندازه گیری عملکرد توسعه داده شده اند، در این پژوهش مدلی برای اندازه گیری عملکرد در یک شرکت صنعتی ( ورق گالوانیزه سمنان ) پیشنهاد شده است. بر اساس این مدل پس از شناسایی و واضح ساختن ماموریت و چشم انداز سازمان، اهداف سازمان در هر یک از چهار دیدگاه پیشنهادی (مالی، مشتری، فرآیند داخلی، رشد و یادگیری) تعریف شده است و سپس معیار های موفقیت، شاخص ها و اندازه های مناسب برای هر هدف تعیین می شده است. نتایج بدست آمده از اندازه گیری این سنجه ها به عنوان ابزاری جهت اجرایی کردن استراتژی های شرکت ورق گالوانیزه سمنان و فرصت های بهبود مناسب را فراهم آورده است. می توانید این پژوهش رشته مدیریت را به صورت فایل word دانلود نمایید.
مقدمه
در دوران معاصر کمتر کسی یافت میشود که در خصوص لزوم و ضرورت وجود نظام ارزیابی عملکرد در سازمان تردید داشته باشد این ضرورت به گونه ای خود را نمایان ساخته ،که عدم وجود نظام ارزیابی به عنوان یکی از علائم بیماری سازمان شناخته شده است. با ملاحظه نظام آفرینش میتوان دریافت که ارزیابی در بطن آن قرار دارد. نظام ارزیابی ، پویا و کارآمد و متناسب با مجموعه شرایط سازمان، الگوئی است که نویسندگان سازمان ها بایستی به آن توجه لازم بنمایند و بکارگیری آن را در دستور کار خود قرار دهند.
مسلم است که دو بعد مهم هر سازمانی اثربخشی و کارائی می باشد. نظام ارزیابی عملکرد نیز از این قاعده مستثنی نبوده و باید به نحوی طراحی گردد که اهداف سازمان تحقق گردد.
اگرنظام ارزیابی عملکرد به عنوان ابزاری غیر دقیق و ناکارا برای سنجش عملکرد واقعی باشد مشکلات فراوانی را در پی خواهد داشت که نمونه هائی از آن می تواند کاهش راندمان تولید، کاهش سودآوری، کاهش رضایت شغلی، منحرف شدن از اهداف اصلی سازمان و...باشد و در صورت کارا بودن نظام ارزیابی عملکرد شاهد بهبود عملکرد، افزایش توانائی و شایستگی و تحقق اهداف سازمان خواهیم بود و رشد و تعالی سازمان را در پی دارد. شایان ذکر است که توجه اصلی سازمان ها در انجام ارزیابی بایستی به بهبود عملکرد، افزایش مهارت ، توانائی قدرت یادگیری و ایجاد تحول و نوآوری سازمان معطوف باشد.
با ظهور عصر اطلاعات و تشدید رقابت و افزایش پیچیدگی فرآیند های سازمانی، دیگر ارزیابی عملکرد سازمان، تنها با تحلیل معیارهای مالی گذشته امکان پذیر نمی باشد و ایجاد تحول در سیستم ارزیابی و مدیریت استراتژیک سازمان امری غیر اجتناب است. در سال 1990آقای کاپلان ، طرح تحقیقاتی خود را به منظور بررسی علل توفیق 12 شرکت برترآمریکایی و مطالعه روشهای ارزیابی عملکرد در این شرکتها آغاز نمود. نتایج این تحقیق در مقاله ای تحت عنوان ( شاخص های که محرکه عملکرد) هستند منتشر شد. در مقاله مذکور آمده است که شرکت های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به شاخص های مالی متکی نبودند و بلکه عملکرد سازمان رااز سه منظر دیگر شامل مشتری،فرآیند های داخلی و یادگیری و رشد مورد ارزیابی قرار می دهند.
اهمیت و ضرورت پژوهش
در دنیای به شدت پیچیده و سخت رقابتی کنونی آگاهی از عملکرد تمامی جنبه های یک سازمان برای تصمیم گیری مدیران حیاتی می باشد. برای دستیابی به این آگاهی بایستی عملکرد ها به درستی اندازه گیری شده و به صورت قابل درکی بیان شوند. این اندازه ها علاوه بر این که بایستی در راستای ماموریت و چشم انداز سازمان باشند بایستی تمامی جنبه های عملکرد یک سازمان را نیز پوشش دهند و تنها بر روی جنبه های مالی و اهداف کوتاه مدت تمرکز ننماید.
ویژگی کلیدی ایجاد ارتباط بین شاخص های عملکرد و استراتژی شرکت می باشد و بدلیل جامعیت و فراهم آوردن مجموعه ای از شاخص های مالی و غیر مالی و اتصال شاخص ها به استراتژی و تقویت رویکرد کل نگر، انتظار می رود که مشکلات ارزیابی عملکرد را کاهش دهد.
بنابراین بی سبب نیست که سیستم های مدیریتی روز به روز با استقبال بیشتری از طرف سازمان ها روبرو می شوند
بنا بر اهمیت و ضرورت در این پژوهش سعی می شود در غالب یک مطالعه موردی و با بهره گیری از روشهای تصمیم گیری، عوامل موثر در ارزیابی عملکرد شرکت بررسی و شناسایی شوند.
موفقیت و بقای سازمان به عملکرد آن وابسته است . اندازه گیری عملکرد از این جهت که عملکرد سیستم را پایش می نماید و چگونگی پیاده سازی استراتژی های سازمان را نشان می دهد ، بسیار با اهمیت است . شواهد دال بر این است که توجه به بحث ارزیابی عملکرد نه تنها کاهش نیافته است بلکه به شدت افزایش یافته است . ارزیابی عملکرد سازمان مورد توجه عمده مدیران کسب و کار و همین طور متخصصان دانشگاهی است . شماره های ویژه ای از تعداد زیادی ژورنال علمی و به طور ژورنال های هاروارد (Harvard business review) و کمبریج (Cambridge University) مرتباً مقالاتی را درباره این موضوع منتشر می سازند . از سال 1994 ، در هر روز کاری به ازای هر پنج ساعت ، یک مقاله و یا گزارش مرتبط با بحث ارزیابی عملکرد منتشر می شود .جستجوی اینترنتی نشان می دهد بیش از 12 میلیون وب سایت در خصوص این موضوع و جود دارد و هم چنین بازار نرم افزار های اندازه گیری و مدیریت عملکرد در حال رشد است.
ارزیابی عملکرد نقش با اهمیتی را در برنامه ریزی و کنترل سازمان ایفا می کند . کاپلان و نورتون معتقدند " آنچه را که اندازه می گیرند چیزی است که به دست می آورید " ارزیابی عملکرد را می توان با توجه به دلایل زیر به عنوان راهی مطمئن در جهت بهبود عملکرد معرفی نمود :
اگر نتوانید آن را اندازه بگیرید ، نمی توانید آن را درک کنید .
اگر نتوانید آن را درک کنید ، نمی توانید آن را کنترل کنید .
اگر نتوانید آن را کنترل کنید ، نمی توانید آن را بهبود دهید .
اگر افراد بدانند شما تصمیم دارید آن را اندازه بگیرید ، آن کار را حتماً انجام خواهند داد .
اگر شما نتایج را اندازه نگیرید ، نمی توانید موفقیت را از شکست تمیز دهید .
اگر نتوانید موفقیت را تشخیص دهید ، نمی توانید به آن پاداش دهید .
اگر نتوانید به موفقیت ها پاداش دهید ، احتمالاً به شکست ها پاداش می دهید .
اگر نتوانید موفقیت ها را تشخیص دهید ، نمی توانید آن ها را حفظ کنید .
اگر نتوانید موفقیت / شکست را ببینید ، نمی توانید از آن ها درس بگیرید .
اگر نتوانید شکست ها را تشخیص دهید ، اشتباهات قدیمی را تکرار می کنید و منابع را به هدر می دهید .
اگر نتوانید نتایج را به منابع مصرف شده مرتبط سازید ، نخواهید دانست هزینه واقعی چیست ؟
اگر شما هزینه واقعی را ندانید نمی توانید تصمیم بگیرید که خودتان آن کار را انجام دهید یا به منبع بیرونی بسپارید .
اگر شما نتوانید سازمانتان را با گذشته یا با دیگران مقایسه کنید ، مسئولیت شما زیر سوال خواهد رفت .
نظام ارزیابی عملکرد را می توان از زوایای متفاوتی مورد بررسی قرار داد . دو دید گاه مهم در خصوص ارزیابی عملکرد وجود دارد : دیدگاه سنتی و دیدگاه نوین . در دیدگاه سنتی ، مهمترین هدف ، قضاوت و ارزیابی عملکرد می باشد در حالی که در دیدگاه نوین ، فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است . سایر تفاوت های این دو دیدگاه را می توان به صورت زیر بیان کرد :
نقش ارزیابی کننده : در دیدگاه سنتی ارزیابی کننده ، قاضی ولی در دیدگاه نوین ، هادی ، مشورت دهنده و تسهیل کننده عملیات و عملکرد ها می باشد .
دوره ارزیابی : در دیدگاه سنتی تمرکز بر عملکرد گذشته قرار گرفته است ولی در دیدگاه نوین تمرکز بر دیدگاه آینده و بهبود امور می باشد .
هدف : در دیدگاه سنتی هدف ، کنترل ارزیابی شونده و مچ گیری است و اعمال سبک دستوری و محاکمه ای از ویژگی های بارز آن به شمار می آید در حالی که در دیدگاه نوین ، هدف آموزش ، رشد و بهبود بهسازی افراد و سازمان اهداف می باشد .
به طور کلی عمده ترین مشکلات و محدودیت های ارزیابی عملکرد را می توان به شرح زیر بر شمرد :
مشکلات مربوط به ارزیابان : انجام ارزیابی مانند هر فعالیت دیگری مستلزم آگاهی و دانش در این رشته است . ارتکاب خطا هایی مانند گرایش به حد وسط ، سختگیری یا ارفاق ، خطای هاله ای، خطای ترتیب و تقدم ارزیابی و ... از ناحیه ارزیابان منجر به کاهش کیفیت ارزیابی می گردد .
فقدان وجود نظام ارتباطات و بازخورد : نظام بازخورد مطلوب ، حیات و بقاء سیستم را تضمین می کند . بسیاری مواقع ارزیابان نتایج ارزیابی را به دلایلی نزد خود محفوظ می دارند ، و طبیعی است که فقدان اطلاع ارزیابی شونده از نقاط قوت وضعف عملکرد خود ، به عدم رشد و توسعه ظرفیت و توانایی های ارزیابی شونده منجر می گردد .
مشکلات مربوط به پیامدهای ارزیابی : از جمله مشکلات دیگر در نظام ارزیابی ، عدم استفاده مطلوب از نتایج ارزیابی در بعد سازمانی و فردی است . چنانچه نظام های ارتقاء پرداخت حقوق و دستمزد ، پاداش پف شناسایی نیازهای آموزشی و مواردی از این قبیل مبتنی بر ارزیابی عملکرد است ، یقیناً ایجاد نگرش مثبت نسبت به ارزیابی و همچنین ایجاد انگیزه در ارزیابی شونده ، به منظور افزایش تلاش و کوشش در جهت رشد و بهبود ظرفیت های خود را به همراه دارد .
فزونی هزینه به سود : همیشه باید در نظر داشت تا هزینه ای که برای ارزیابی عملکرد تحقق می یابد در مقابل استفاده ای که از نتیجه آن حاصل خواهد شد ، معقول و مناسب باشد . در بعضی موارد هزینه های اندازه گیری در برخی از فعالیت ها به مراتب بیشتر از نتایج حاصل از اندازه گیری می باشد .
کمبود اطلاعات : کمبود اطلاعات کافی در بسیاری از سازمان ها مانع می شود که اهداف مناسبی برای آن ها تعیین شود و یا اینکه عملکرد با اطمینان مورد ارزیابی قرار گیرد .
موانع پیاده سازی سیستم های اندازه گیری عملکرد
کاپلان و نورتون چهار موانع را بر سر راه پیاده سازی سیستم های اندازه گیری عملکرد تشخیص داده اند . این موانع مطالعات موردی مختلف استخراج شده اند و با پیمایش پرسشنامه ای از مدیرانی که در یک کنفرانس در لندن حضور داشتند تایید شده است . این موانع عبارتند از :
-1 چشم انداز و راهبرد قابل پیروی نیستند. این مشکل هنگامی پیش می آید که تیم مدیریت ارشد در دستیابی به اجماع بر سر مساله چگونگی دستیابی به چشم انداز موفق نبوده اند و به این ترتیب گروه های مختلف کارهای مختلفی را دنبال می کنند و تلاش ها نه منسجم اند و نه به شکلی یکپارچه به راهبرد وابسته اند .
-2 پیوندی بین راهبرد و اهداف واحد سازمانی ، تیم و افراد ایجاد نشده است. هنگامی که این اتفاق می افتد تیم ها یا واحد های سازمانی به تعقیب معیارهای عملکرد سنتی خود می پردازند و راهبرد جدید را ناکام می گذارند . این مسئله می تواند با یک سیستم پاداش دهی ناهم جهت با راهبرد ، تشدید شود .
-3 پیوندی بین راهبرد و تخصیص منابع وجود ندارد. این مساله غالباً هنگامی اتفاق می افتد که فرایند برنامه ریزی راهبردی بلند مدت و فرایند بودجه ریزی سالیانه از هم جدایند و ممکن است به عدم تخصیص سرمایه لازم به اولویت های راهبردی منجر شود .
-4 بازخورد فنی است نه راهبردی. این مساله هنگامی رخ می دهد که بازخورد تنها بر نتایج کوتاه مدت متمرکز می شود ( نظیر شاخص های مالی ) و زمان اندکی برای مرور وضعیت استقرار و موفقیت شاخص های راهبرد باقی می ماند . رویکرد کاپلان و نورتون برای غلبه بر این موانع ، استفاده از وجوه فرایند کارت امتیازی متوازن است .
مقاومت در برابر استقار یک سیستم اتدازه گیری عملکرد ممکن است ناشی از کمبود در ترس از ریسک شخص باشد. وجود سه عنصر در استقرار سیستم باعث غلبه بر این مشکل است :
یک ساختار اندازه گیری بالا به پایین
یک ساختار بازنگری نظام مند
یک فرایند برنامه ریزی بودجه بندی یکپارچه
هکر (Hacker) و برادرتن (Brotherton) موانع کلاسیک موجود در مدیریت تغییر را در این مورد ضعف رهبری و مقاومت در برابر تغییر می دانند . راه حل آنها غیر تجویزی است تمرکز بر ایجاد تغییر ، الزام کارکنان به استفاده از سیستم و اسیر نشدن در مشکلات سیستم های کامپیوتری و یکپارچکی داده ها . بینز (Baines) تشریح می کند که چگونه تمرکز زیاد بر جزئیات می تواند گمراه کننده بوده و توجه را از موضوعات اصلی منحرف سازد . او طرفداری سادگی است . شمنر (Schemnner) و ولمن (Vollmann) به مشکلات ناشی از پیروی از شاخص های اشتباه اشاره کرده اند . ولوی (Lew) و دامی (Dumee) ، 10 توصیه خود را به شکل5 کاری که سازمان بایستی انجام داده و پنج کاری که سازمان بایستی در توسعه سیستم اندازه گیری عملکرد از آن ها پرهیز کند ارائه داده اند . کار آن ها چک لیست مفیدی را در اختیار می گذارد اما می توان نظریات آن ها و دیگر متخصصان هم ترازشان را در یک جمله خلاصه کرد : " استفاده از یک فرایند طراحی سیستم اندازه گیری عملکرد ، که ساختاری مناسب داشته باشد ".
تعریف برنامه ریزی استراتژیک
تعریف مختلف و متفاوتی از استراتژی ارائه شده است . در این جا تعریفی ارائه می شود که بتواند مفهوم آن را در برنامه ریزی استراتژیک مشخص نماید . استراتژی یک برنامه ، موضع ، الگوی رفتاری ، منظر ، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاه ها و جهت حرکت سازمان را نشان می دهد . استراتژی می تواند تحت سطح های سازمانی ، وظایف و محدوده های زمانی متفاوت تعریف شود .
برنامه ریزی استراتژیک گونه ای از برنامه ریزی است که در آن هدف ، تعریف و تدوین استراتژی هاست . از آنجایی که استراتژی می تواند دارای عمر کوتاه یا بلند باشد برنامه ریزی استر اتژیک می تواند بلند مدت یا کوتاه مدت باشد اما متفاوت از هر دوی آن ها است .
واژه" استراتژیک" معنی هر آن چه را به استراتژی مربوط باشد در بر دارد . این واژه از کلمه یونانی "استراتگوس" گرفته شده است که به معنای رهبری است . برنامه ریزی استراتژیک کوششی است . ساخت یافته ، برای اتخاذ تصمیم های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان ، نوع فعالیت ها و دلیل انجام آن فعالیت ها توسط سازمان را شکل داده و میسر می بخشد . همان طور که استراتژی نظامی ، پیروزی در جنگ است ، برنامه ریزی استراتژیک نیز راه های انجام ماموریت های سازمان را دنبال می کند.
مزایای برنامه ریزی استراتژیک
برنامه ریزی استراتژیک دارای مزایای زیادی است که از آن جمله می توان به موارد زیر اشاره نمود :
قبل از پیش آمدن مشکلات احتمالی از وقوع آن ها خبر می دهد.
به علاقه مند شدن مدیران به سازمان کمک می کند.
تغییرات را مشخص کرده و شرایط وکنش در برابر تغییرات را فراهم می کند.
هر نیازی را که برای تعریف مجدد سازمان ضروری است تعیین می کند.
برای دستیابی به هدف های از پیش تعیین شده ، بستر مناسب ایجاد می کند.
به مدیران کمک می کند که درک روشن تری از سازمان داشته باشند.
شناخت فرصت های آینده را آسان تر می سازد.
دیدی هدفمند از مسائل مدیریت ارائه می دهد.
قالبی برای بازنگری اجرای برنامه و کنترل فعالیت ها ارائه می دهد.
به مدیران کمک می کند تا در راستای هدف های تعیین شده تصمیمات اساسی را اتخاذ کنند.
به نحو موثرتری زمان و منابع را به فرصت های تعیین شده تخصیص می دهد.
هماهنگی در اجرای تاکتیک هایی که برنامه را به سرانجام می رسانند ، به وجود می آورد.
زمان و منابعی را که باید صرف تصحیح تصمیم نادرست و بدون آینده نگری شوند ، به حداقل می رساند.
قالبی برای ارتباط داخلی بین کارکنان به وجود می آورد.
ترتیب دهی اولویت ها را در قالب زمانی برنامه فراهم می آورد.
مزیتی برای سازمان در مقابل رقیبان ایجاد می کند.
مبنایی برای تعیین مسئولیت افراد ارائه داده و به دنبال آن موجب افزایش انگیزش می شود.
تفکر آینده نگر را شویق می کند.
انگیزش لازم را برای افراد سازمان به منظور داشتن یک روش هماهنگ و یکپارچه که در برخورد با مسائل و فرصت ها راه حل می دهد ، فراهم می سازد .